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學思踐悟 知行合一

    在管理工作中,我們要牢記一些法則:

1、利潤:公司的命脈

    有一天,一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半,有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈,他忍不住偷聽,發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

    總工程師說:“沒人能跟我比,對一家公司的成功,貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品,那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說:“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有,除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見:“如果公司沒有良好的形象,慘敗是絕對的,沒人會買一家他不信任公司的產品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了,”主管人力資源的副總裁展開攻擊,“我們都知道公司的力量在于它的員工,去掉強有力而且工作意愿高的員工,公司立刻陷于停頓。”

    4位雄心勃勃的年輕人繼續討論,為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,討論仍未結束,他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位,”他說,“我忍不住聽了你們的討論,很高興你們能為自己的部門感到自豪,不過我不能不說,經驗告訴我,你們沒一個說得正確。在任何公司里,沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心,你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中,其中4個球是白的,分別寫著:產品、銷售、企業與公共關系、員工,另外一個是紅球。在任何時候,玩特技的人一定要記住,無論發生什么事,絕不能讓紅球掉到地上,因為紅球上寫著兩個字:利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤,公司即使有最完美的產品,最好的形象,最有能耐的員工,最引人注目的財務基礎,它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任,為股東創造利潤,為社會謀求就業,為員工謀求福利,為消費者謀求品質。最重要的是第一個,創造利潤,讓公司有發展,是所有主管的首要責任。當然,我們所謂的追求利潤,不是說要不擇手段地去賺錢,而是要把追求利潤看成是責任,是目標,并且始終牢記心中。

2、設定標準

    英國有家公司,專做世界有名的杯盤,他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子,每10個摔壞6個,合格的只有4個,但是訂單訂到3年以后,沒貨。公司不怕摔,摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到,為什么?那是因為公司有高標準,就有尊嚴。

    一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴,讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準,一個經理沒有設計出標準,公司就會不成體統。如果你進了一家公司,人家問你是怎么進去的。你說,進去不容易啊,要筆試,要口試,要扒一層皮。反過來,如果你說,進來很容易啊,隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆,沒有經過篩選,沒有嚴格的標準。人都有這種心理:你越是有一種行為標準,越是有一種績效要求,他覺得越有尊嚴。

    所謂標準,其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣,在街上看到奔馳,你會想到什么?那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳,如果制造商沒有那樣的標準,你會買它的車嗎?一樣的道理,誰能像奔馳那樣有一種標準,誰就有尊嚴。公司有了標準,可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約,一種品質的要求,自尊心在公司就會變得愈來愈強,管理也就變得愈來愈輕松。因此,主管不僅要執行標準,更要設立標準,只有具有管理標準,才會有高的管理績效。


3、牢記“我們”的觀念

    有一次,我問董事長:他們在干什么?董事長嚴肅地望著我:他們是誰?我們樓下的維修工啊,我說。當時,他這樣問我,我沒有反應過來。又有一次,我問:他們那個工程……“他們是誰?”我還沒說完,他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷,立即意識到了是什么問題。我對董事長承認,我錯了。董事長說:“余總,這里只有我們,沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部,在顧客面前,不要說“他們”,要說“我們”。

    作為主管,千萬別小看這一字之差。舉個例子,我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓,有一次經過附近的一個超市,買了一盒杏仁豆腐,回去一吃,壞了。第二天我經過那里,進去跟營業員小姐說,我昨天買的杏仁豆腐是壞的。“壞的?有沒有帶來?”那個小姐問。我說,“那又不值什么錢,我把它扔了,沒關系,不要誤會,我不是來要錢的。”“不不不,這是大事,你等一下。”她說完就咚咚咚地跑到樓上,沒多久,咚咚咚地跑了下來,旁邊還有一個男士,手里拎著一個袋子,走到我面前說,“先生,這里有5盒杏仁豆腐,保證是新鮮的,您拿去吃,這是您昨天買杏仁豆腐的錢,我們退回給您。”

    “我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥,但是我們已經打了電話,供應商下個禮拜要來開會,我們要研究一下為什么會發生這種事情。先生,如果下個禮拜一您還經過這里,您有興趣的話,可以來找我,我會告訴您我們哪里犯了錯誤。”這以后,我經過那里時都會去買東西。為什么?我相信它,我這輩子在那里買的任何東西,他們都會負起責任。其實,當時那個小姐不是賣給我東西的那位,那個店長也不是,可他們沒有說:這個不是我經手的,這是供應商的錯,這是昨天那個小姐的錯,這是你自己的錯。而他們只說,這是“我們”的錯!

    主管要常常強調“我們”的觀念,如果有誰做錯了什么,就是我們的錯,然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念,應該從你的職業生涯開始就建立起來,久而久之就會形成一種習慣,最后在公司才不會形成對立,公司或你的部門就能真正團結成一個整體。




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